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Quando nosso carro caiu do penhasco, não deixamos marcas de frenagem

Você já se deu conta de quantos negócios supostamente promissores desaparecem tão rápido quanto surgiram? Quantos empreendedores entusiasmados viram tristes administradores de fracassos? O que explica o sucesso que estava ali na esquina, jamais ter tornado-se mais do que um sonho de diversas noites de verão? Geralmente há algumas pistas importantes nestes roteiros de insucesso. E elas se encontram dentro de nossas cabeças.

No seu excelente Rápido e Devagar – duas formas de pensar, o Nobel de Economia Daniel Kahneman mostra uma série de situações aonde nossa mente nos engana. Detalhe, nem sempre um engano é ruim, às vezes ele nos leva à frente. No entanto, precisamos entender que o mundo em nossas cabeças não é uma réplica precisa da realidade. Somos afetados pelas informações que chegam até nós e pela intensidade emocional com que lidamos com elas. E não adianta pensar que um bom planejamento resolve tudo isso, pois ele é feito por pessoas e carrega boa partes dos mesmos vieses de ser uma falha fotografia do mundo real.

O autor por diversas vezes questionou empreendedores e fundadores de companhias sobre em qual medida o resultado do seus esforços irão depender do que vocês fazem em suas empresas? As respostas raramente baixavam de 80%. Mesmo no mundo dos negócios, aonde certezas não existem, as pessoas creem que seus destinos estão quase que integralmente em suas mãos. Subestimam o talento dos competidores e as mudanças do mercado. A parcialidade da visão, faz o futuro parecer tentadoramente controlável com potes de ouro ao final. Perguntas difíceis (o que os clientes potenciais vão avaliar frente as alternativas de mercado?) são trocadas por perguntas fáceis (meu produto é bom e minha empresa é organizada, quanto então vamos vender?). A este comportamento é dado o belo nome de heurística do afeto. O que você vê é tudo o que há.

Imaginar (e acreditar) que tudo que um empreendedor enxerga resume o que existe é a receita para um final inesperado. Se a história do negócio terminar com um sucesso barulhento, a mística sobre o domínio do conhecimento e talento sobre os obstáculos do mercado será reforçada. Livros pipocarão na Amazon e cases na HBR. Se der errado, olharemos para aquele empreendedor e pensaremos em suas fraquezas e inconsistências. É muito fácil encontrar um incompetente em um negócio fracassado. Já acha-lo em um empreendimento de sucesso é um pouco mais complexo. Novamente veremos apenas uma parte de jogo e assim encontraremos as respostas que fazem mais sentido para nosso particular quebra-cabeça mental.

Como podemos adicionar um pouquinho mais de segurança ao mundo dos riscos nos negócios? Permitir um toque leve no freio antes que o carro despenque em velocidade constante pelo penhasco. Gary Klein, autor de livros sobre insights e métodos de decisão sugere uma maneira curiosa de resolução chamada pré-mortem. Quando a empresa chega em um momento crítico de decisão, reúne-se as pessoas com informação consistente sobre ela. O comunicado é breve: estamos um ano no futuro, implementamos o plano tal como hoje está e o resultado foi um enorme fracasso. Agora em 10 minutos escrevam um histórico sobre este desastre. Essa lógica quebra duas armadilhas. Evita as decisões coletivas guiadas por um líder de opinião forte e permite que a imaginação dos envolvidos voe para direções diversas e necessárias. Um bom ponto de partida para uma decisão mais rica e forte. Que tal entrar nesse carro com freios, pois sua única certeza será que a estrada terá muitas curvas e penhascos.

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